【跨文化护理】寻找跨文化融合的心灵开关

来源:作文 发布时间:2019-01-04 点击:

  在影视作品中,我们经常可以看到这样的场景,钥匙“卡啦”一响,主人公推开公寓的房门,身后是明亮的楼道,反衬出主人公黑色的剪影,“啪”地一声,顶灯被打开,房间里瞬时一片光明,主人公的身影清晰地展现在我们面前……

  这样一个普通的生活场景,让我们想到了什么?

  当我们在黑暗中摸索的时候,我们需要一个开关。跨文化融合也是一样。

这个开关是什么,在哪里?

  二十年间,我经历了职业经理人、咨询顾问、企业家三种角色的变化,经历了无数次的企业整合、帮助几十家企业完成了文化的塑造或转型,今天,我终于可以用一句话把这个看似神秘的问题简单化-跨文化融合的“心灵开关”就是:共同的、现实的利益诉求。

讲几个我所亲历的真实故事:

一、如何当好“后老子”?

  2002年,我参加了我人生中的第一个管理咨询项目,帮助湖南华菱集团完成企业文化的梳理和提炼工作。

  在这个项目中,我们所服务的企业集团,同国企改革中许多的企业集团一样,属于“先有儿子、后有老子”,旗下的涟源钢铁公司、湘潭钢铁公司、衡阳钢管厂等,都是知名的大型钢铁企业,其中有两个是万人级的企业,都有自己成熟的产品、市场、管理机构,为了整合和做大做强,湖南省政府推动和完成了这次重组,华菱钢铁成功上市,集团应运而生,所谓“先有儿子、后有老子”。

  在这样的背景下,集团如何定位,如何在企业整体的发展中扮演必不可少、至关重要乃至不可或缺的角色,是考验企业家智慧的重要关口。事实上,当时多数的集团选择了以收取“管理费”为盈利方式,对下属企业的事,能不管则不管,反正整合上市的“战略使命”已经完成了,乐得优哉游哉。

  而华菱的掌门人则选择了另外一条道路,首先是决定,集团不再收取下属企业的管理费,自己给自己造了一个生存危机。怎么办?集团利用资金、信息、资源优势,投资、参股金融企业,以风险投资的方式介入高新技术企业,由于投资项目的选择得当,投资收益除满足集团的运作费用之外,绰绰有余,如此一来,下属的“大企业”要对集团另眼相看了-原来这些人是有思路、有能力、想做事的,不是什么都不做、什么都不会做,等着我们养的。

  随后,作为富有远见的企业家,李效伟先生通过对集团自身产品结构、生产能力的认真考察,以及对于钢铁行业大势的判断,提出了“发展危机”的观点,他认为,不能到达一个规模水平的钢铁企业、最终将被产业所淘汰,现在看来,这一观点与今天的节能减排以及钢铁行业的整合方向可以说是不谋而合,但早了大概八年左右的时间。所幸的是,这一观点也为当时集团旗下的几大企业所认同和接受。

  基于此基础,华菱集团果断地把自身的角色定位为资本、资源的整合者,集团产业布局与升级的策动者,确定了以填平补齐为改造思路,以高起点、高标准为新建项目思路的指导思想。通过自身的资源优势,帮助下属企业募集资金、审批项目,推进了一批短、平、快项目的上马和投产,使得下属企业的产能迅速得到释放。

  在此基础上,沿着资本加实业的道路,华菱集团比较早地完成了上规模、上水平的目标,集团也逐步坐实和得到下属企业的认同。

  在我们的协助下,华菱集团于2003年出版了《华菱主动危机论》,全面、系统地记录了这一历史性的过程。

  这一文化的整合过程,可谓波澜壮阔,代表了国企改革初期很多企业所面临的共性问题。华菱集团这个“年轻的老子”为什么能够得到下属大企业的认同。其实原因还是:共同的、现实的利益诉求,只不过这一诉求在当时是隐形的,被集团有效地“激活”了。这一共同的诉求就是:危机意识。

  对于集团来说,意识到不能作为一个仅仅收管理费的附庸而存在,不能实现价值的组织终将被剥离和淘汰,而集团所拥有的资源、资金、信息优势,是完全可以为自身和下属企业带来价值的,只有为别人创造价值,才能得到别人的认可,那么,这个价值是什么呢?于是,集团按动了“生存与发展”这个敏感的开关。

  所幸的是,这个开关恰恰是下属企业的痛点:因为某些建设项目的资金短缺,造成整体产能的受限;不能上规模,将来在钢铁行业就没有话语权;产品结构不好,就没有利润可言…

  集团的利益诉求与下属企业的利益诉求实现了共鸣,集团文化的整合就不再是遥遥无期。

二、大牌酒店管理公司为何铩羽而归?

  我大学毕业之后,分配到一家筹建中的星级酒店从事基建工作,当基建接近尾声,开业筹备工作开始,我所在的酒店聘请了一家省内最知名的酒店管理公司(简称A管理公司),做开业的筹备以及第一年的运营工作,作为办公室主任,当时的我全程参与了与A管理公司的对接。

  实事求是地讲,A管理公司所派出的团队是非常优秀的,个人素质、专业素质、组织管理能力都非常好,按照委托管理协议,他们在各个部门担任主要管理者职务。在开业前的一个多月时间里,这个团队不分昼夜地与我们工作在一起,对于酒店开业所需要的软件、硬件进行着细心的完善、准备,这时的双方真是处于“蜜月期”-我们钦佩对方的专业性和职业化,A公司的团队也是全心全意、全力以赴。

  开业是成功的,但是,并不意味着双方可以成功地长期合作。两三个月之后,这个管理团队的工作开始有所松懈,开始按部就班地轮流回家休假,“小圈子”的意识也逐渐凸显出来。尤其令我所在的企业不能接受的是,这个团队举行小型PARTY,居然肆意享用属于酒店的昂贵的洋酒……

  其实,这种事情,对于国有背景的A企业来说可能已经司空见惯,也未必是什么大问题。但对于一个从经营小型餐厅起家、靠每天计算营业额而艰苦积累、靠贷款和千辛万苦修建起这座酒店的企业来说,这一行为就是与企业的价值底线严重不符。以此为导火索,我所在的企业与A管理公司提前解约,一个本可圆满的合作就这样在三个月上夭折了。


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