[高管是什么职业]高管职业化的本质是企业家化

来源:经营管理 发布时间:2018-12-31 点击:

  从管理结构上看,中国企业仍然处于“老板+高级经理人”阶段。这意味着未必一定比其他高管更高明的老板,不仅掌握着对经营管理事务一票否决的大权,也掌握着其他高管在企业的命运。

  这种结构也同时决定了现在的高级经理人主要是在为企业老板服务,而不是为企业服务。因此,正常情况下,老板的好恶决定着高级经理人的价值取向,而不是企业需要决定高级经理人的价值取向。

  对这个问题,我有切身体会。正是抗不过“强大”的老板,我才抽身离开企业,到大学任教。说实话,连咨询我都懒得去做了。

  不止一次,我与那些曾经三顾茅庐请我放弃咨询到企业任职的老板,重复着这个“经典”的对话。

  老板:你知道谁是老板吗?

  我:当然你是。

  老板:既然如此你为何总是自行其是。

  我:虽然你是老板,但我是老板请来的老师。

  给老板做下属,那真是一件苦差事。

  但在未来,无论老板们有多么不情愿,高级经理人的企业家化都是不可逆转的发展趋势。不能顺势而为的老板终将被市场淘汰,而不能顺势而起的高级经理人也终将被职业所淘汰。

  整体而言,高级职业经理人群体为中国企业的发展做出了卓越贡献。甚至可以说他们比老板付出了更多的努力,贡献了更多的智慧。但他们的生存环境极差,表面上的荣耀掩盖不了本质上的不稳定、不安全。而且,他们的尊严还经常受到挑战。

  社会上虽然已经拥有这么一个作用、影响和贡献巨大的群体,但他们并没有形成一个独立的阶层。做结论的主要依据是这个群体还没有形成独有的、成熟的人格特质和超越工作任务的职业目标。

  这些人格特质包括进取精神、创新精神、契约精神、诚信精神、敬业精神、奉献精神和民族精神。他们似乎都具备了一些,但上升到群体人格特质高度考察,则差距很大,尤其是创新精神、契约精神和民族精神方面。

  他们更多地是在从事一项也许有点特殊的工作,并没有真正实现职业化。比如,我们无法从中国高级经理人的追求中,具体地抽象出他们共同的职业目标。

  如果说得太抽象了,要害就相对难以把握。在高级经理进行自我测试或者修炼时,不妨集中到这些更具体的问题上。

1.是否具有主人翁的责任感。

  主人翁意识谁都有,哪个不想当主人翁?关键在于是否具有做主人翁强烈的责任感。责任感不是虚无的。首先,你得愿意用业绩证明能力。其次,愿意将自己的收入与业绩挂钩。再次,具有相当的忍耐力。

  做到了这些,也未必有机会成为企业家,如果做不到,那就根本没有机会成为企业家。老板,不管他是一个群体还是一个个体,对高级经理人的要求都是十分苛刻的,如果做不到这三条,他或者他们是不可能容忍的。

2.是否兼顾远近利益。

  短期行为肯定是不足取的,但短期利益是不可忽视的。看重短期利益未必一定就是短期行为。

  归根结底,做企业的目的就是赢利。除了特殊时期,在绝大多数情况下,年度利润都必须优先得到保证。没有这个,股东利益、员工利益怎么保障?赚不到钱甚至赔着钱,顾客利益最终也是无法保障的。所以,那些因竞争激烈导致企业平均利润率较低的行业,更容易出现坑害消费者的现象。

  一个普遍的现象是,老板更关注短期收益,高级经理人更关注远期利益。孰是孰非,简直像鸡和蛋的关系,有点说不清楚。但有一点是可以说清楚的——一个企业如果没有良好的经济效益,肯定走不远。

3.是否有容人之量育人之德才。

  当然,这里指的已经不是与老板之间的关系问题,而是与其他高管之间的关系。“武大郎开店”肯定是不行的,老板都不可以如此,高级经理人更不可以。

  一个健康的班子不仅可以互补,同时也可以互换。当你招来得力助手或者培养助手时,你也在培育替代者。面对这些问题,你要么有足够自信,要么就可能不得不具有牺牲精神了。

4.是否具有清醒的沟通意识和系统、持续的沟通欲望。

  如果非说没有沟通不了的问题,那肯定有点形而上学,但如果能够保持系统和持续的沟通,则肯定不会出现合作僵局。而高管间共事,只要确保不出现僵局,危机基本上是能够避免的。

5.是否能够做到“明知有害而不为”。

  对高管来说,与顽固地坚持相对应的,是无原则地盲从。在自己专业领域内或者职责范围内,谁也无法保证自己永远正确,但有一点是必须确保的,那就是“明知有害而不为”。如果为了一己之私,或者一时之利,明明知道会有危害,迫于一时压力仍然推行,那是极不可取的。

  高级职业经理人的最终归属是企业家,老板们如果不想脱离经营岗位,也是如此,这应该成为企业高管们的共同追求。中国企业高管的修炼,对高级职业经理人而言,首先是去打工心态,而对老板们而言,则首先是去唯我独尊心态。

  可以断言,高级经理人的企业家化,将是中国企业能否最终走向成熟的关键。


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